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向消费进军
商用市场的滑坡给戴尔带来了重创，如今，尝到苦果的迈克·戴尔准备向消费领域大力转型。
此前，虽然戴尔表示一直视消费者为一个重要的市场，但实际上，它还是忽视了这一市场的兴起。在2004年的一次会议上，罗林斯甚至宣称，“我们从未将消费者当作一个企业予以重视。”2005年11月，戴尔宣布消费者业务收入下降，为了进一步削减成本，戴尔将美国消费者业务并入其整个美洲区业务。
公司为这样的抉择付出了代价。过去一两年时间里，惠普和苹果凭借着贴近娱乐化的产品路线一步步蚕食戴尔的市场份额。惠普为了与戴尔相抗衡，开始与零售商紧密合作，加大营销方面的投入，并绞尽脑汁为其笔记本电脑增添用户友好功能。根据Sanford C. Bernstein & Co.的数据，在2005财政年度，惠普867亿美元的年收入中，个人消费者业务的贡献达到了30%左右，而戴尔来自个人消费者业务的收入仅仅占其559亿美元年收入的15%。到了2006年5月，罗林斯与戴尔总部50名员工探讨公司方向转变的问题时，他承认，“过去，我们没有对个人消费者业务投入足够的精力，给予足够的重视。而我们的一些竞争对手却这样做了。”
“对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。”在邮件中，迈克·戴尔坦然承认了这一点。为此他准备组建全新的消费者团队，并针对个人消费者和小型企业创建新的品牌和产品，“我们目前正在为这个团队寻找适合的领导者，相信会在公司内部找到最恰当的人选。”
适应消费领域客户的胃口需要转变脑筋，他们更在意产品的外观和功能。鉴于其电脑款式缺乏竞争对手所拥有的花哨样式和功能，戴尔给他的产品团队下了军令：缩短设计周期，提升速度和产品创新设计。此前，戴尔已经在积极尝试改进工业设计，比如其2006年推出的XPS游戏系列电脑，已经具备了同竞争对手一决高低的实力。
像乔布斯一样拯救戴尔？
对于迈克·戴尔的回归，一些媒体将此同1996年乔布斯回到苹果公司并将其带回巅峰的神奇表现联系在一起，但是，迈克·戴尔或许很难创造乔布斯那样的成绩。
与乔布斯曾经被赶出苹果公司的经历不同，此前作为董事会主席的迈克·戴尔一直稳稳地掌控着戴尔公司，华尔街将矛头对准罗林斯的态度或许也有失公道：很多决策都是迈克·戴尔与罗林斯共同做出的。
在罗林斯出任CEO的时候，迈克·戴尔就很清楚地告诉外界，“今天的变化只是在称谓上的变化，在罗林斯和我具体负责的职责上，并没有多少变化。”罗林斯一直就是在负责公司日常的运作，包括各个分区的营销，迈克·戴尔则负责技术和产品战略。
而对于迈克·戴尔为公司一一开出的目前所有症状的药方，似乎也还不足以让戴尔在同惠普和联想的竞争当中重新夺回主动权。在众所关注的销售体系和产品政策方面，迈克·戴尔还没有给出明确的解决办法。Wolf Group Asia分析师David Wolf认为，戴尔最核心的问题出在他们思考生意的方式上。戴尔过去无往不胜的供应链管理方式，现在看来就如同当初亨利福特的汽车流水线一样已被对手研究和模仿。但是，迈克·戴尔坚持不会放弃直销体系，并且认为这一体系还有很大的提升空间。而在向消费领域的进军中，戴尔公司也很难在短期内有还击的余地，戴尔的文化决定了它在创新能力方面很难同苹果这样的公司竞争，甚至比不上惠普。
基于这样一种背景，分析人士并不完全看好戴尔公司的前景。“如果他真的有什么好想法的话，为什么他不早做。”NPD公司的分析师贝克(Stephen Baker)说道。戴尔公司换人并不会带来奇迹，“这次人事调整是在安慰投资人。”
在宣布迈克·戴尔接任CEO的同时，戴尔公司也透露2006年第四季度的业绩会低于分析师的预期，在2005年之后，这已经是戴尔公司第三次业绩低于预期了。看来，迈克·戴尔重振公司的难度甚至比当年塑造戴尔更大。
