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作者：陈亮
当所有镜头都对准演讲台的时候，凯文·罗林斯立刻笑容绽放。这是2007年1月26日，这位戴尔CEO不远万里从美国飞到北京，来参加一个关于外商在华投资的高层论坛。罗林斯的到来受到了热烈欢迎，因为他宣称戴尔2007年将在中国完成1400亿元的采购。
谁也没有想到这会是罗林斯作为戴尔CEO的最后一次访华。罗林斯返回美国总部不到一周，也就是1月31日，戴尔公司突然宣布，罗林斯离职，戴尔公司创始人迈克·戴尔再度出山，将身兼董事长和CEO两个职位。
对戴尔来说，改变形势已经迫在眉睫。在截至2007年2月3日的2007财年第四财季，戴尔未能挽回市场上的颓势，用IDC报告的话说是“踉踉跄跄地度过了年底”，而此前戴尔连续几个财季利润下滑，已引起华尔街的强烈不满，2006年的后两个季度，惠普还从戴尔的手中抢过了全球PC冠军的奖牌。
罗林斯被普遍认为是导致戴尔业绩下滑的罪魁祸首。过去几年当中，戴尔的股价下跌了32%，市值从700亿美元下滑到530亿美元。很显然，罗林斯一直没有征服华尔街的芳心。
“我铭记以往和罗林斯一起并肩工作、取得无数成功的时期，但是现在是我们需要做出改变的时候了。我计划在未来几年里担任首席执行官的职位。”在迈克·戴尔向公司全体员工发出的电子邮件中，他用了洋洋洒洒的篇幅详述了自己振兴戴尔的2.0攻略。
这封让所有戴尔员工仔细阅读了足足大半个小时的邮件也标志着，戴尔公司将重返迈克·戴尔时代。对于迈克·戴尔的回归，华尔街报以一片喝彩声。“没有人比迈克·戴尔更了解这家公司，” Fitch Ratings的分析师John Witt评价道，“在公司的创立阶段，戴尔做得非常好。” 华尔街显然对这一人事变化期待已久。在CEO更换的消息公布之后几个小时，戴尔公司的股价上涨了4%。
戴尔减速
让昔日的亲密伙伴下课，对迈克·戴尔来说并非易事。“这个宣布很意外，罗林斯一直深受迈克·戴尔信赖，但是若你看看财报，你就知道为何迈克·戴尔会亲自上阵了。”IDC分析师Richard Shm表示。2006年，戴尔公司的总营业收入为559亿美元，未能达到年初制订的600亿美元的目标，同时戴尔的增长速度也自20世纪80年代中期以来首次低于了市场平均速度。
对整个PC行业来说，2006年不算一个好光景。根据IDC的最新报告，2006全球PC 出货量为2.29亿台，同比增长了10%，既低于2005年的16%，也低于10.4%的2006年预测值。在蛋糕缩水的前提下，厂商之间的竞争更加趋于白热化，“惠普、宏和苹果等公司展开了咄咄逼人的竞争，各家公司在价格战和各个细分市场的争夺中一派杀气腾腾的景象。”IDC报告评述道。其中，惠普的复苏对戴尔是个最大的麻烦，在美国市场，惠普的增长率令人惊讶地反弹至近16%，在国际市场上，惠普更是暴增了28%以上，其在欧洲、中东和非洲地区的表现同样出色。
戴尔则在美国市场遇到了重创。目前，美国市场依然是戴尔的根据地，占到了其总出货量的50%以上，但在2006年，这一市场明显后劲不足。家用PC的需求不振，商用需求也明显放缓，这导致戴尔在美国市场的出货量下跌了近17%。“美国市场表现疲软，主要源自商用需求的萎缩，这拖累了戴尔、联想等厂商。”IDC分析师David Daoud说。
公司一向引以为傲的服务环节也开始受到批评。一位分析人士指出，戴尔公司总部来自咨询公司的人偏多，而缺少具有销售一线背景的人，这让公司在无形中对客户服务有些松懈。“戴尔的问题很大程度出在服务上。”一位曾经在戴尔就职的现联想公司高管向《互联网周刊》表示，“一些客户反馈说，戴尔公司近年的服务不能令人满意。”
戴尔还有一个问题，即产品外观不够酷。一直以来，戴尔习惯于靠配置和价格来吸引消费者，而在众多竞争者如惠普、联想、宏、苹果纷纷开始生产外观诱人的个性化电脑，整个社会都在大力娱乐化时，戴尔的产品显得有些古板了，尽管公司已经在一些产品线上尝试大胆的外观设计，但范围尚小。
目睹了这一系列难题，就不难理解罗林斯下课的原因了。在罗林斯执掌戴尔帅印进入第3个年头即2006年的时候，他就开始麻烦缠身了。美国全国广播公司财经频道著名主持人吉姆·克莱默对罗林斯的评价是：“使一家伟大的公司陷入窘境。”他在2006年就提出罗林斯应尽早辞职，以刺激公司股价上扬。
也许克莱默对了。就在戴尔重新执掌CEO职位后，美林证券便将戴尔股票评级从“持有”调高到“买进”。美林分析师Richard Farmer认为，戴尔未来12个月股价将上涨到31美元，他表示，戴尔重新执掌CEO职位表明戴尔董事会严肃认真的姿态，戴尔有望采取积极的行动降低组织结构成本。另外，新版的微软Vista操作系统也将助戴尔一臂之力。
大刀阔斧的改革
全世界的目光重新聚集到42岁的迈克·戴尔身上。从1984年到2004年的20年间，他一直亲自引领戴尔公司在PC市场左突右冲，从当年一家不知名的小公司一路成长为全球最大的PC厂商，戴尔独特的“直销模式”以及供应链体系也成为产业界的楷模。
不过，罗林斯的下课已经印证了华尔街的一个简单的商业思维：无论管理者口才多么出色，战略多么诱人，态度多么诚恳，投资者最终认可的只是：业绩。
戴尔并不是一个喜欢大吼大叫的人，但是在2月2日发给公司全体员工的邮件里，他用了长达千言的激烈措辞告诉人们，公司将做出一些艰难的决定，“在做这些决定时我们决不会退缩。”
控制成本、提升服务、扩展产品线，这就是戴尔的2.0战略的核心。
戴尔首先从运营成本方面进行了大刀阔斧的缩减。在强调了“充分应用我们独特的供应链管理，恢复成本优势”的同时，他做出了一项惊人的决定，取消2006年度奖金，“我们付出了很大的努力，但收获不多，这是令人失望且无法接受的。”戴尔希望通过这样的手段来让员工提高危机感。
臃肿的高管机构成为戴尔的主攻方向。在过去相当长的时间里，由于戴尔在全球实行“双主管”架构，向戴尔本人汇报的高管达到了20多人，戴尔准备将这一规模减少到12人。“我们在领导结构方面有一定的问题，我们的任务就是要简化领导结构，使其更加专注，并且让它做到执行有力。”在达沃斯，刚刚履新的迈克·戴尔在接受采访时说。近期，戴尔公司已经在简化自己的高层团队，除了罗林斯之外，2006年12月，CFO施耐德(Jim Schneider)宣布辞职，戴尔美国市场的负责人玛伦吉(Joe Marengi)也宣布会在3月份辞职。
为了在美国市场打开局面，戴尔还将EMEA(欧洲、中东和非洲区域)负责人Paul Bell调回总部，领导全新的美洲团队。对于中国市场，戴尔中国公关人士在接受本刊记者采访时表示，中国区的组织将保持稳定，这得益于该区域较好的业绩，以2006第三财季为例，中国区出货量同比增长33%，大大高于当地市场平均增长水平。
与此同时，戴尔准备重塑公司在服务上的口碑。“其实戴尔在服务方面投入了很多，而且也收到了很好的成效。包括在刚刚过去的财年里戴尔投入1亿美元，后来又追加至1.5亿美元用于改善服务，以及在中国增加80%的技术支持人员和100%的客户关怀部门的人手。”戴尔一位发言人对本刊记者表示，“最新统计显示，戴尔公司的客户满意度达到了90%，创出了公司历史的新高。”在戴尔重新上任之后，他已经表示将进一步加强客户服务。
